Intervju: Kriza je šansa za brendove

U poslednjih nekoliko godina smo imali već dve krize koje su se nastavile jedna na drugu. Prvu izazvanu koronom i zaustavljanjem globalne ekonomije, trenutnu izazvanu visokom inflacijom, a tu je i treća - recesija koja vreba tokom 2023. godine.

Od Dušana smo dobili odgovore na sledeća, važna pitanja:

1. Kako ekonomska kriza utiče na brendove i tržište oglašavanja?

2. Da li postoji išta pozitivno u krizi?

3. Kako potrošači reaguju na pad kupovne moći?

4. Kako brendovi reaguju na takvo ponašanje potrošača?

5. Šta možemo da zaključimo? Koji je savet za brendove?

Ne propustite da čujete odgovore na ova ključna pitanja za vaše poslovanje.

Dušan Simić, direktor za strateško planiranje u agenciji Communis je na konkursu za plakat na temu očuvanja biodiverziteta, koji su organizovale IAA (International Advertising Association) i Ujedinjene nacije, 2010. godine osvojio prvu svetsku nagradu. Iste godine dobio je nagradu „Dragan Sakan – New Idea“ za inovativno razmišljanje u tržišnim komunikacijama koju dodeljuje UEPS (Udruženje za tržišne komunikacije Srbije).

Ima više od decenije iskustva u oblasti komunikacije i strateškog planiranja. Tokom karijere učestvovao je u kreiranju kampanja za najpoznatije brendove na srpskom tržištu.

1. Kako ekonomska kriza utiče na brendove i tržište oglašavanja?

Pa, suštinski brendovi jako loše regauju na samo pominjanje krize. Pre svega zato što, prvi sektori koji stradaju prilikom krize jesu sektor marketinga, a samim tim i sektor oglašavanja. Koliko je to ozbiljno, mogli smo da vidimo posle put kada je ovde bila velika kriza, dakle, svetska ekonomska kriza koja je počela od 2008. i 2009. godine. Tržište oglašavanja u Srbiji 2008. godine bilo je oko 206 miliona evra. Godinu dana kasnije ono je bilo 161 milion. Dakle, pad neki od 22% i trebalo je 11 godina da se oporavi tržište oglašavanja kod nas.

Što se tiče samog uticaja i veze krize i oglašavanja, postoji direktna korelacija, i to mnoga istraživanja pokazuju, između BDP-a, pre svega globalnog, i samog tržšta oglašavanja. Pad u BDP-u ili usporavanje rasta dovodi do, takođe, manjih budžeta i smanjenja investicija.

Za neki sledići period, odnosno ovu godinu, bilo je predviđeno da globalni BDP raste oko 3%, međutim, poslednje neke projekcije su da će biti oko 1,7%, za Evropu nešto više od nule. što nije uopšte dobra slika i nije loše da brendovi, ljudi i kompanije znaju potencijalno šta nas čeka. Pretpostavljam da oni isto imaju te podatke, tako da je to nešto što možemo očekivati - smanjenje generalno ulaganja i uglašavanja i kod nas i globalno.

2. Da li možemo reći da postoji išta pozitivno u krizi?

Možemo reći, ima ona stara izreka "Dok nekom ne smrkne, drugom ne svane". Istraživanja koje su urađena pokazuju, i to je jedno super istraživanje za Harvard Business Review, koje je rađeno 2009. i 2010. Godine, do tada nikad i posle toga nije toliko veliko istraživanje u urađenju koje je buhvatilo 4700 kompanija, pokazuje da otprilike 9% brendova posle krize izađe bolje i bude uspešnije nego u periodu pre krize.

E sad postavlja se pitanje koji su to brendovi i šta su to oni oni dobro radili za razliku od drugih brendova. Postoje suštinski različiti pristupi u tome kako se, u korporaciji, brendovi ophode prema krizi. S jedne strane su jako defanzivni pristup i s druge strane su progresivni. Naravno postoje tu među pristupi, naravno, ali ovo su dva neka kraja.

Defanzivni pristupi su orijentisani na smenjenje troškova, marketing tu prvi strada, dosta zaposlenih se otpušta, ulaganja u istraživanje i razvoj se isto drastično smanjuju. To su brendovi koji imaju uspeha trenutno, brzo katuju troškove i smanjuju gubitke.

S druge strane, progresivni brendovi, oni su orijentisani na rast, u smislu dalje ulažu istraživanja i razvoj. Dešava se da čak i za vreme krize brendovi postiču, tj. ulažu više u oglašavanje i izgradnju brenda nego u periodu pre krize. I sad tu ima sjaset primera koje možemo iskoristiti iz prakse, koju pokazuju kako su, recimo, ti progresivni brendovi dobro odreagovali i zašto, ustvari, oni imaju veću šansu za uspeh od defanzivni brandova.

Na primer, za vreme korona krize Unilever je jedan od boljih primera velikih kompanija koji su pametno redistribuirali budžet sa, na primer, sladoleda i hrane, slatkiša, na neke druge kategorije, i iskoristili su, na određenim tržištama, niže cene oglašavanja da bi imali, naravno, za manje para određeni broj GRP-eva i viljivost. I u drugom kvartalu, i u trećem kvartalu, i do kraja godine su postepeno podizali ta ulaganja da bi imali, naravno imali su nakraj veći share of voice i to se pozitivno odrazilo na njihovo poslovanje i zaista su prošli kao pobednik u tom smislu.

S druge strane imamo i negativne primere, kao što sam rekao, defanzivno orijentisane kompanije, a to je bio Sony i najbolji primer je šta su oni radili tokom svetske ekonomske krize, delimično i ono kad je bio .com bubble. Dakle, oni su otpustili veliki broj zaposlenih, ugasili su određeni broj fabrika, deo inovacija koju su planirali da urade su odložili i sve je to dovelo, naravno, do tog trenutnog pozitivnog feedback-a, da spreče gubitke, da se konsoliduju. Međutim, to je ono što ćemo posle pričati šta je zaključak i naravoučenije ponašanja brendova u krizi, jeste da kada kriza prođe u periodu nekoliko godina oni su imali jako mali rast u odnosu na svoje konkurente i u odnosu na svoj rast koji su imali pre krize.

Još jedan, to je možda najveći primer u praksi, jeste - svi znamo za Kellogg's, ali malo nas zna za Post. Post je bio glavni brend za proizvodnju cerealija u Americi do velike depresije. Šta se desilo kada je bila velika depresija? Oni su ukinuli svoje oglašavanje, smanjili su troškove, a Kellogg's je udvostručio svoj oglašavanje. Posle krize se dogodilo to da su ljudi potisnuli Post, a Kellogg's je postao jedan od najvećih brendova uz General Mills na američkom i globalnom tržištu.

Tako da, to je nešto što možemo videti, dakle, progresivni i defensivni pristup i koliko je progresivni pametniji kada se razmišlja dugoročno.

3. Kako potrošači reaguju na pad kupovne moći?

Pa osnovno osećanje kada dođe do krize, naravno u zavisnosti kakva je kriza u pitanju, kod korone je bila jedna stavka, kod inflacije druga, kad krene recesija i otpuštanje – treća… Ali, dominantno u svim tim krizama jeste osećanje straha, nesigurnosti i taj škrtarački mentalitet koji se pojavljuje kod ljudi i to nezavisno od toga da li je objektivno podržan finansijskom situacijom. Čak i ljudi kada imaju pare, vremenom preovlada to osećanje da ne žele da troše, već da se primire i da skupljaju.

I neka istraživanja koje postoje pokazuju da tokom krize, pogotovo posle recesije, na primer Mekinsi je pokazao da 18% ljudi tokom krize i kada pređu na druge, jeftinije, brendove ostaju na tim brendove.

Druga neka istraživanja pokazuje da posle krize čak preko trećine, odnosno 40% ljudi počinju da preferiraju private label, odnosno privatne robne marke.

Tako da kriza menja mentalitet, utiče da ljudi menju prioritete, cena postaje dominantna i počinju da preispituju druge brendove i druge alternative. To je glavna psihologija tržišta tokom krize.

4. Kako brendovi reaguju na takvo ponašanje potrošača?

Već sam pomenuo kako kompanije imaju te različite pristupe. Prvi impuls jeste da se smanjuju troškovi i da se smanjuju budžeti za oglašavanje. To je s jedne strane, a c druge strane, manje brendovi krenu da rade na brandu, na image kampanjama, sve više idu na prodajne promocije. E sad, tu postoji taj prvi impuls da se direktno utiče na prodaju, ali dugoročno, kao što su istraženja pokazala da usmerenje direktno na taktičku komunikaciju devastira brend dugoročno. Kratkoročno se čini da on doprinosi, međutim dugoročni efekti su jako loši.

Pored toga, ta cenovna politika smanjenja cena je besmislena iz prostog razloga što svi popusti moraju imati neko racionalno opravdanje. Ako je popust, neka to bude popust novogodišnji, neka to bude popust za Dan zaljubljenih i bilo koji drugi datum ili bilo šta, ali mora biti imati određeni razlog i kraći vremenski period.

Dugoročni popusti dovode do toga da ljudi, posle određenog perioda, počinju da tu cenu percipiruju kao pravu cenu. I onda vraćanje, na primer, ako ste spustili sa 100 dinara na 90, vraćanje na 100 se ne vidi kao vraćanje na normalno, nego kao poskupljenje. To su neke od stavki koje brendovi najčešće rade prilikom krize. Dakle, katovanje budžeta i smanjenje svoje cenovne politike što suštinski dugoročno nije dobro.

5. Šta možemo da zaključimo? Koja je savet za brendove kada su krizne situacije u pitanju?

Pa, savet je da nekako pokušaju hladne glave da razmišlju dugoročno, ne kratkoročno, da to vide kao svoju priliku da prispitaju načine poslovanja. Dakle, kriza može biti prilika za dodatnu digitalizaciju, da se pokrenu neke stvari unutar brenda kompanije koje su se, nekako, gurale pod tepih u periodu pre krize.

Takođe, ako primetite da unutar vaše kategorije, brendovi sve manje investiraju, možete to iskoristiti za veću vidljivost. Postoji nešto što se zove excess share of voice, što je jako bitna metrika, koja ukazuje na razliku između vidljivosti vašeg brenda i market share. Nekako postoji ta zakonitost da vidljivost brenda i market share posle određenog perioda imaju tendenciju da se približavaju. Što znači - ako imate manju vidljivost pre krize, a vi je povećate tokom krize, može se očekivati da u periodu nakon krize vaš brand ima veći rast.

Najvažnije i kao glavni zaključak svega ovog jeste da na krizu treba gledati, ne kao trenutak kada će se profitirati, već kao period ulaganja za period posle krize.

To je kao građanje ispod koša. Kada vaš saigrač šutira, vi gradite poziciju da ako se lopta odbije, da vi budete u bolje poziciji da je uhvatite nakon tog šuta. Tako je i na tržištu.

- Kojim brendovima je najteže da se izbore sa kriznom situacijom kada se ona desi?

Sad to zavisi od same krize. Na primer, u koroni je mnogo bilo teže određenim industrijama. Avioindustrija, hotelijerstvo, ugostiteljstvo - oni su bili potpuno uništeni i, nažalost, tu nisu mogli mnogo da urade. Ako pričamo, recimo, o recesi ili periodu visoke inflacije, tu sad opet je jako važno u koj kategoriji brend igra. Na primer, ako je brend veliki to može biti jedna velika prednost ako su u pitanju pregovori oko sirovina. Na primer, za vreme perioda visoke inflacije, videli smo da veliki brendovi imaju bolje ugovore i dugoročne ugovore da po nekoj nižoj ceni mogu da drže sirovine i onda da mogu da opravdaju, da brane, cenovno proizvod svoj. Manji brendovi, kada dođu do takvog naglog skoka sirovina i nemaju dobre ugovore, oni su, nažalost, prinuđeni da dižu cenu i samim tim da gube, bar u određenom segmentu, tržištnu utakmicu.

S druge strane, mali brendovi imaju prednost ako je u pitanju digitalizacije i promena. Ako je u pitanju transformacija, normalno je da će manji brend brže da prođe kroz transformaciju i da primeni neke inovacije nego neki ogroman brend koji je dugo tu na tržištu.

- Koliko je potrebno vremena i rasursa da se jedan brend oporavi od neke krizne situacije?

Pa situacija na tržištu je raznolika. Neki brendovi su jako brzo, kao što sam pominjao, poleteli posle krize i nije im trebalo mnogo jer su pametno radili tokom krize. Drugim brendovima, nažalost, kao Post, nikad se nije oporavio. A nekim brendovima, zavisno od toga šta su radili posle krize, potrebno je i nekoliko godina da bi opet došli na svoje noge.

- Šta je po tebi ključ za uspeh jednog brenda?

Pa sad, kao i za sve u životu, mnogo je malih ključića. Ne postoji jedan ključ. Dakle, tu je potrebno zaista mnogo stvari uraditi kako treba da bi brend bio uspešan. Ceo marketing mix, ako cena nije dobra, nema… mislim ako nije dobro pozicionirano cenovno, ili ako nema distribuciju ili ako nema dobar kvalitet. Sve su to nužni uslovi za brend. A ono što karakteriše velike brendove jeste ta kulturna ili kulturološka relevantnost u tom trenutku.

- Koji je tvoj omiljeni brend?

Nemam jedan omiljeni brend. U svakoj kategoriji imam po neki brend koji meni znači ili koji mi je drugačiji. Sa stanovišta komunikacije, recimo, pošto se bavim tim, mnogo volim Kayak kao brend jer oni imaju otpuno ludu komunikaciju, neobičnu. Taj pristup gde tolika zabava se koristi da bi se saopštili racionalni benefit i prednosti meni je prosto fantastičan. Ali, s druge strane, ako pričamo na primer o računarima, ja pretpostavljam da nikad ne bi pogodila koji je meni brand što se tiče računara omiljeni pošto definitivno nije Apple već Dell. I to zato što, kao i za sve u životu, potrebno je puno vremena da se poverenje stekne, a lako se izgubi. E, pa ja sam stekao poverenje u Dell jer laptop koji sam kupio još pre 20 godina i dalje radi. Zato sam kupio i novi od kompanije Dell. Zato, iako su neki drugi proizvođači više cool, to je meni proizvođač, odnosno, brand broj jedan u toj kategoriji.

- Koliko je važno da brendovi koriste te neke old school kanale komunikacije kao što su radio i televizija?

E sad, tu je pitanje, ako pričamo o mass marketu, o brendovima koji se obraćaju u širokoj publici, jako je bitno biti na tom „above the line“, odnosno tim tradicionalnim medijima. Jedini gubitnik u svim medijima je print. Dakle, ono što sam mislio pre nekih desetak, petnaest godina, kada sam ja negde ulazio u ovu sferu, bila je priča da je TV out, da je digital novi kralj, da više niko živ neće gledati TV i tako dalje. Međutim, ono što se ispostavilo jeste da su ovi mediji prilično žilavi. Sve analize koje ukazuju na efektivnost i efikacnost komunikacije upućuju na to da je TV nužan ne samo u prodaji i jačanju brenda već da on, bočno, potpomaže digital. Ako kompanija ima komunikaciju na digitalu, a sa strane potpomaže outdoor-om, TV-om, radiom, mnogo joj je uspešnija kampanja i na digitalu. Tako da, sa te strane, vidljivo je da TV ima neviđeni uticaj i dalje iako je to nešto što se, pre 15 godina mislilo da će se promeniti.

Pritom, kada govorimo o TV-u, više to nije onaj stari „TV antena“. I on se redefinisao, promenio - kroz kabal, kroz različite druge streaming servise, Video on Demand i sve ostalo.

Tako da se izgubila ta ključna podela između tradicionalnih i modernih kanala.